DNM-Online Boeken en beschouwingen

Toezicht in tijden van het Coronavirus

Column

De coronacrisis duurt nu enkele maanden. De eerste weken was er een ongekend improvisatievermogen zichtbaar in het hele onderwijs. Voor de meeste bestuurders ongetwijfeld een geweldige ervaring, om te zien hoe professionals samen creatieve oplossingen vonden. Gebruikelijke problemen en bezwaren om andere werkwijzen uit te proberen smolten als sneeuw voor de zon. Voor hun toezichthouders zal het een gemengde ervaring zijn geweest. Prachtig dat er zoveel energie loskwam, heel mooi hoe innovatieplannen in plaats van in twee jaar, nu in twee weken werden ingevoerd. Maar gaat dat allemaal wel goed? Met dat thuisonderwijs, al die gegevens en gesprekken via internet, het overslaan van de eindexamens…

Toezichthouders zoeken naar hun rol in deze tijd. In enkele blogs op mijn eigen site, De professionele Dialoog, heb ik in de eerste hectische weken daar wat tips voor gegeven. In deze blog voor de DNM Nieuwsbrief wil ik daar uit putten, om de vraag te beantwoorden wat deze crisis betekent voor de samenwerking tussen bestuur en toezicht in de komende maanden (misschien zelfs jaren). Wat gaat er veranderen? Wat niet? Welke nieuwe houvast kunnen bestuur en toezicht vinden om hun rollen ten opzichte van elkaar goed te blijven vervullen?

Kalmte in de hectiek
Om te beginnen, wat er niet verandert. Strikt genomen zou een crisis als deze niets moeten uitmaken voor de relatie tussen bestuur en toezicht. Als bestuur en toezicht hun prioriteiten op orde hebben, hun werkwijze helder, en de daarbij behorende rolscheiding goed aanhouden, ontstaat er niet plotseling een nieuwe werkelijkheid. Nog steeds is het zo: het bestuur bestuurt, en de raad van toezicht houdt toezicht. Dus de raad gaat niet plotseling meebesturen als het crisis is. Juist niet: vooral in een crisis is het belangrijk dat er zorgvuldig toezicht gehouden wordt. Dus blijft het bestuur de raad informeren, ervoor zorgen dat de RvT zijn rol kan vervullen en daar waar nodig een uitspraak kan doen over de wenselijkheid en acceptabelheid. Hoogstens neemt de frequentie van informatievoorziening toe, en is er meer (informeel) contact tussen bestuurder en voorzitter van de RvT.

Dat vraagt wel, zo heb ik in mijn blogs beschreven, dat de prioriteiten op orde zijn, en dat er een heldere werkwijze is. Het kan zijn dat deze crisis pijnlijk duidelijk maakt, dat dat helaas niet het geval is. Bestuur en toezicht verschillen wel eens van mening over wat prioriteit moet krijgen. Of er is verschil van inzicht binnen de RvT wat de wenselijke aanpak is: sommige toezichthouders zouden wat actiever willen zijn, wat dichter op de operationele beslissingen willen zitten. Dat kan tot lastige discussies leiden, waarmee kostbare tijd en energie verspild worden.

Wat te doen in zo’n situatie? Als het brand is, ga je niet vergaderen over het ontruimingsprotocol. Dus is dit ook geen moment voor een fundamentele bezinning op de toezichtsvisie en het informatieprotocol. Veel komt nu aan op de voorzitter van de RvT. Die moet het hoofd koel houden. Misschien zijn dit de twee belangrijkste richtlijnen voor het handelen, als het toch wat minder soepel loopt dan gewenst:

• Eenheid van bestuur in de raad van toezicht bewaren: met één mond blijven spreken, zowel naar de bestuurder als naar de buitenwereld.
• De bestuurder in staat stellen haar rol goed te vervullen. Dus niet overvragen wat betreft rapportages, noch overvoeren met goedbedoelde adviezen.

Alles wat er verder ter sprake komt, kan worden genoteerd om op een later tijdstip, als er meer rust en ruimte is, nog eens goed te bespreken.

De onzekere toekomst
Wat verandert er dan wel? Niemand heeft een glazen bol, maar de kans dat we op korte termijn overgaan tot de orde van de dag, zoals voor de coronacrisis, lijkt klein. Na de strengste maatregelen komt er nu langzamerhand weer ruimte. Scholen gaan weer open, als eerste het primair onderwijs, later ook het voortgezet onderwijs. Eerst gedeeltelijk, en als dat goed gaat, misschien vanaf juni alweer volledig. Maar dan is het zeker niet ‘business as usual’. De onzekerheid, of we toch niet tijdelijk teruggaan naar minder bewegingsvrijheid, die blijft nog wel even. Dat kan nog wel een jaar of langer duren, totdat er een vaccin is, of een andere sluitende remedie tegen het virus. Scholen zullen die onzekerheid moeten inbouwen in hun werkproces. Dat betekent binnen een of enkele dagen kunnen terugschakelen naar afstandsonderwijs. Dat gaat gevolgen hebben voor de planning van lessen en toetsen voor de rest van dit, en het volgende schooljaar.

Er is veel te doen over achterstanden. Is het nu wel of niet zorgwekkend dat leerlingen wekenlang geen normaal onderwijs krijgen? Leren sommige leerlingen misschien zelfs beter, nu ze meer vrijheid hebben? Of leren ze andere dingen, die minstens zo waardevol blijken? Hier is weinig over te zeggen, simpelweg omdat we het niet weten. Daarom is het verstandig, zoals de Onderwijsraad schreef, om goed naar deze achterstanden te gaan kijken. Niet alleen op cognitief gebied, maar juist in brede zin: sociaal, emotioneel en ook fysiek.

Op landelijk niveau vraagt dat om vergelijkend onderzoek. Op het niveau van bestuur en toezicht vraagt dat om bezinning op de risico’s die leerlingen lopen, en de verschillen tussen bepaalde groepen. Meer dan voorheen is het belangrijk om heel goed te weten wat we wel en niet weten over leerlingen. Als we leerlingen niet meer dagelijks zien, worden we nog meer geconfronteerd met het cruciale verschil tussen de ‘known unknowns’ en de ‘unknown unknowns’. Die laatste zijn het meest risicovol en die categorie moet je zo klein mogelijk houden.

Dit is een taak die het onderwijs niet alleen kan oppakken. Hier is samenwerking nodig: met welzijnsorganisaties, jeugdgezondheidszorg, de gemeente. Dit nieuwe perspectief op de maatschappelijke opdracht vraagt om een herbezinning van de verhouding tussen onderwijs en maatschappij. Daar kan wel eens veel meer variëteit gaan ontstaan in werkwijze, dan nu (al) het geval is.

Het nieuwe houvast
Om een consistente koers te blijven varen in de hectiek van het opnieuw regelen van dagelijkse routines, en de onzekerheid over wat de toekomst zal brengen, is het belangrijk nieuw houvast te vinden. Belangrijker dan ooit is dat scholen zich bezinnen op wat ze als hun ‘beoogd resultaat’ beschouwen, en dat goed scheiden van de manier waarop aan dat resultaat gewerkt wordt. Werkwijzen en indicatoren zijn nooit een doel op zich, maar moeten steeds geëvalueerd worden, met het oog op wat ermee bereikt wordt bij leerlingen.

Het doel van onderwijs is meer dan het bereiken van bepaalde examenresultaten of eindtoetsscores. Dat wisten we natuurlijk al, maar dit wordt nu eens te meer duidelijk. De grote vraag voor ieder schoolbestuur is nu: wat is dan voor ons dat ‘meer’? Welke woorden gebruiken we daarvoor, om dat te beschrijven? Welk onderscheid maken wij voor onze leerlingen, voor hun ontwikkeling in brede zin? Welke prioriteiten stellen we daarbij?

Hier wordt ook duidelijk dat het zo snel mogelijk willen terugkeren naar ‘normaal’ een valkuil is. Het organiseren van lessen met inachtneming van afstandsregels, terwijl we er rekening mee moeten houden dat een nieuwe uitbraak de geplande roosters van lessen en toetsen binnen een dag overhoop kan halen, is een enorme investering van tijd, geld en energie. Kunnen we die tijd, geld en energie effectiever besteden? Zoals hierboven aangestipt: sommige leerlingen floreren in deze omstandigheden. Kunnen we die leerlingen meer vrijheid geven? Dat scheelt tijd en fysieke ruimte in het gebouw die we aan andere leerlingen kunnen besteden. Een stap verder: zijn alle lessen nodig? Dat is een gevaarlijke vraag om te stellen natuurlijk. Maar het wordt nu ook duidelijk dat veel leerlingen om bepaalde kennistoetsen te halen, niet voortdurend mondelinge uitleg van leraren nodig hebben.

Nogmaals: het gaat om een bezinning op de verhouding tussen ‘investering’ en ‘opbrengst’. Die bezinning is pas mogelijk, als er in de organisatie een gezamenlijk beeld bestaat van de beoogde opbrengst. En als het voor iedereen duidelijk is dat sommige werkwijzen die we voorheen als vanzelfsprekend beschouwden, nu misschien een onevenredig groot beroep op de beschikbare tijd, ruimte en energie doen. Daar zullen meer variaties moeten ontstaan.

Een toetsweek is bijvoorbeeld zo’n variatie in werkwijze. Maar het is geen doel op zich. Welke ruimte is er om daar anders mee om te gaan? Welk resultaat is het, dat we willen bereiken met die toetsweek? Kunnen we onze tijd en energie anders besteden, waarbij we beter dat resultaat bereiken, binnen deze nieuwe omstandigheden? En is het, met het oog op brede onderwijsdoelen, niet veel effectiever om de tijd en aandacht van leraren in te zetten voor coaching en begeleiding van leerlingen die minder goed zelfstandig kunnen leren? Om ze te bemoedigen, ze zelfstandiger te maken, vertrouwen in zichzelf te laten ontwikkelen? Welke interacties vraagt dat?

Het jaarklassensysteem is ook zo’n variatie. Maar geen doel op zich. Als we minder leerlingen op school kunnen ontvangen, kunnen we dan ook nadenken over andere uitgangspunten voor groepering van leerlingen? Veel scholen werkten al met kleine instructiegroepen. Kan dat door de jaarklassen heen georganiseerd worden? Het helpt bij het nadenken wie ‘voorrang’ krijgt bij het leren op school, en hoe de beschikbare tijd en energie zo effectief mogelijk gericht kan worden.

Voorbeeldrol
Dit zijn geen eenvoudige vragen. Veel moet hiervoor nog ontwikkeld worden. De kunst is om hiervoor ruimte te maken, om professionals dit te laten uitzoeken, met elkaar en met hun leerlingen. Leidinggevenden begeleiden professionals daarin, door de ruimte aan te geven, die bepaald wordt door een gezamenlijk beoogd resultaat, en de kaders waarbinnen een variatie aan vormen gevonden kan worden om dat resultaat bij leerlingen te bereiken.

De belangrijke rol van bestuur en toezicht is om voor te gaan in het maken van die ruimte. Dat betekent dat bestuur en toezicht bij uitstek het gesprek moeten voeren over het onderscheid tussen doel en middel, tussen resultaat en risico. Hoe kan de RvT door zorgvuldig dit onderscheid aan te houden, ruimte scheppen voor de bestuurder om passende, gevarieerde initiatieven te ontwikkelen? Dat is spannend, zeker. Vandaar het houvast dat je nodig hebt, in het beoogd resultaat. Dat ontleen je aan je visie, je kernwaarden. Meer dan ooit is van belang dat dat diep-doorvoelde waarden zijn, gevoed door de maatschappelijke omgeving. Dat is dan misschien een mooie uitkomst van deze crisis: dat het maatschappelijke gesprek over de waarde en opbrengst van onderwijs met een nieuwe intensiteit gevoerd gaat worden.

Hartger Wassink
zelfstandig adviseur (bestuur, leiderschap toezicht)
hwassink@professioneledialoog.nl

---

Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:

Naam:

E-mailadres:

Don't fill in data here:

Reactie:

Don't put anythin in here: