Nieuws

 

maandag 28 juni 2021

Vooruitblik op DNM 8.3: Over bestuurders en de bestuurlijke gemeenschap

Redactioneel

Pieter Leenheer

De geschiedenis is ongetwijfeld bekend. In de negentiger jaren nam de overheid afscheid van de verzorgingsstaat en koos voor decentralisering. In dat kader werd het bestuur van scholen, tot dan toe veelal in handen van vrijwilligers, geprofessionaliseerd: de overheid importeerde daartoe in de publieke sector een model uit het bedrijfsleven, met eigen varianten van de CEO en de Raad van Bestuur. Of dat model een zegen is dan wel, zoals bijvoorbeeld Ton van Haperen al jaren volhoudt, een vloek, valt nog altijd moeilijk te zeggen. Zo’n complex, veellagig model heeft nu eenmaal flink wat tijd nodig om te settelen en op dit moment is het zeker nog niet uitgemendeld. Er valt, zoals het themadeel van het komende DNM-nummer laat zien (DNM 8.3, verschijnt half september) nog het nodige aan te sleutelen.

Dat themadeel gaat over de bestuurlijke gemeenschap, dat wil zeggen: de bestuurders, de bestuursmedewerkers en de schoolleiders. Die gemeenschap wordt geacht te sturen op onderwijskwaliteit. Haar sturingscapaciteit wordt echter zoals Edith Hooge en haar collega’s in 2015 aannemelijk maakten in Bestuurlijk vermogen in het primair onderwijs (Tilburg: TIAS), in hoge mate bepaald door het sociaal kapitaal binnen de gemeenschap, dat wil zeggen: de mate waarin die drie geledingen het goed met elkaar kunnen vinden. De artikelen in het themadeel van het komende DNM-nummer gaan met name over de vraag welke factoren het functioneren van de bestuurlijke gemeenschap bevorderen dan wel belemmeren. Meer beeld daarvan is nodig gezien bijvoorbeeld de worsteling van veel instellingen met zaken als de positionering van de staf of de samenwerking tussen staf en directeuren.

Uit het DNM-archief
Dat kijken naar de bestuurlijke gemeenschap is voor DNM een betrekkelijk nieuw perspectief. In eerdere afleveringen keken onze auteurs namelijk meer naar de afzonderlijke delen van de bestuurlijke gemeenschap. Dat leverde echter wel degelijk nog steeds bruikbare inzichten op. Hieronder een paar voorbeelden daarvan.

In de aan governance gewijde DNM uit 2018 bijvoorbeeld had onze vaste medewerker Roger Standaert zo zijn bedenkingen bij het complexe Nederlandse model. De lijn van schoolbestuur naar wat er in de klas gebeurt is lang, aldus Standaert: ze bestaat uit een ingewikkeld net van elkaar kruisende wegen en factoren, die zich tijdens die afstand laten gelden, en dat maakt de sturingsmacht behoorlijk beperkt (Liever meer eenvoud en meer echte autonomie, DNM 5/1, 94-98). Onder die omstandigheden hebben sommige besturen kennelijk dringend behoefte aan een topman die heel erg in control is. Of lijkt. Een aardige illustratie daarvan haalde DNM-redacteur Hartger Wassink in 2015 aan in een artikel in de aan Biesta’s werk gewijde DNM, een vacaturetekst van zo maar een schoolbe­stuur: 'Wij zoeken een zelfverzekerde bestuurder die de implementatie daadkrachtig vorm kan geven.' Wassink pleit in tegenstelling daarmee juist voor besturen als een zwak proces, om de complexiteit van onderwijsbestuur recht te doen. Door bestu­ren als een zwak proces te beschouwen, aldus Wassink, kom je als bestuurder, paradoxaal genoeg, sterker in je schoenen te staan (Besturen als zwak proces, DNM 2.3, 98-104). In lijn daarmee en in het voetspoor van Biesta’s prachtige risico van onderwijs maakte in diezelfde aflevering DNM-redacteur Gerritjan van Luin zich sterk voor een zwakke, risicovolle vorm van leiderschap. Een professional, aldus Van Luin, beweegt zich in een landschap met deels hoge gronden oftewel plekken waar je de dingen relatief makkelijk regelen met rationeel-technische oplossingen (missie, visie, huisvesting, formats, formatie ), maar deels ook moerassen, waar nu juist de belangrijke maar complexe, taaie problemen liggen waarvoor de oplossing niet direct duidelijk is. Van Luin zegt het niet met zoveel woorden, maar duidelijk is dat juist de bestuurder de verleiding moet weerstaan om vooral op de hoge gronden te blijven. Want ‘voor het werk dat er echt toe doet in onderwijs moet je in het moeras zijn’, ook al is dat riskant (Het prachtige risico van leiderschap, DNM 5.3, 93-96).

Overigens hebben we in DNM ook een aantal keren bestuurders zelf aan het woord gelaten. Zo spraken ze zich in 2015 in het governancenummer DNM 5.1 uit over de relatie met hun toezichthouders, onder de veelzeggende titel Met blote voeten op een kiezelpad. Maar misschien nog wel zo interessant waren hun uitspraken in het coronanummer waarmee we de vorige jaargang besloten, DNM 7.4, in het tweeluik Leiderschap in tijden van corona. Het eerste deel, In het diepe, was gebaseerd op dag- en weekboeken van een aantal schoolleiders en bestuurders en gaf een beeld hoe ze de stresstest ondergingen die de coronacrisis onmiskenbaar was. In deel 2, Reflecties, keken enkele bestuurders en schoolleiders terug op hun leiderschap in de voorbije periode, met vragen als: hoe blijf je zichtbaar, ben ik niet te directief geweest, hebben we achteraf niet teveel op de korte termijn gekeken. Zonder dat ze dat zelf zo benoemden, zag je dat menig bestuurder, maar ook schoolleider de noodzaak van zwak bestuur onderkenden.

(Be)sturen in het onderwijs
Door een aardig toeval is trouwens ook het jongste nummer van Van Twaalf tot Achttien, jaargang 31 nummer 6, aan onderwijsbestuur gewijd. Ik beperk me tot een paar bijdragen daaruit. Oud-bestuurder Sam Terpstra weidt in 'Ruimte en relatie binnen een ‘losse koppeling’ na een schets hoe het professionele bestuur in het Nederlandse voortgezet onderwijs ontstond, uit over de vraag hoe je als medewerker invloed uit kunt oefenen op de bestuurlijke agenda. En in Bestuur, (ont)regel het! beschrijft promovenda Marlies Blesgraaf samen met hoogleraren onderwijsrecht Pieter Huisman en Miek Laemers en onderzoekster Rosanne Tromp wat besturen kunnen doen om de regeldruk terug te dringen. Hun slotpassage:

Een van de onderdelen van de Code goed bestuur in het voortgezet onderwijs is professionaliteit. "Het bestuur stimu­leert een professionele cultuur binnen de organisatie gericht op voortdurende professionalisering en onderlinge samenwerking" zo luidt een van de bepalingen. Volgens ons hoort daar ook bij: het bewaken van de administratieve lastendruk voor docenten, het voorkomen van interne regeldruk en het bevorderen van eigen ruimte en verantwoordelijkheid voor het onderwijsproces door professionals.

Hierboven schreef ik dat het nog moeilijk te zeggen valt of het vigerende bestuursmodel een zegen dan wel een vloek is. Je kunt dat ook vertalen in: bevordert dat model nou wel of niet de onderwijskwaliteit? De kans op een evidence based antwoord op die vraag lijkt me zeer gering. Deze aflevering van Van Twaalf tot Achttien bevat wat dat betreft een interessant interview met bestuurskundige Marlies Honingh, naar aanleiding van haar literatuurstudie uit 2017: Een internationale vergelijking van de relatie tussen onderwijsbestuur en de kwaliteit van onderwijs in het primair en voortgezet onderwijs - Nederlands exceptionalisme? . Twee citaten moeten maar even volstaan:

  • In vrijwel alle empirische studies die we geanalyseerd hebben, wordt onderwijskwaliteit geoperationaliseerd als de door leerlingen behaalde resultaten op een of meerdere gestandaardiseerde toetsen. Auteurs geven aan dat meetbare prestaties een beperkte indicator vormen voor onderwijskwaliteit. Echter, zij zien zich genoodzaakt deze cijfers te gebruiken omdat er geen geschikt eenvoudig meetbaar alternatief voor handen is.
  • De balans opmakend constateren wij dat er tot op heden geen stevige empirische basis is voor het beleid en de positionering van schoolbesturen in het Nederlandse PO en VO.

En de vraag is dus of die er ooit zal komen. Honingh merkt eerder in dat interview op dat onderwijs is uit de aard der zaak niet erg stuurbaar is. En bovendien: dat nogal te twisten valt over wat goed onderwijs is. Zo gezien is het gesprek tussen de bestuurlijke gemeenschap en de leraren over goed onderwijs, of ruimer: goed werk, wel zo essentieel. Over onderwijskwaliteit kun je eigenlijk niks zeggen als je op dat punt geen gedeeld beeld hebt. En daar gaan we het in de laatste DNM van dit jaar uitgebreid over hebben.

 

Pieter Leenheer is redactielid De Nieuwe Meso
pieter.leenheer@planet.nl



Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:
Naam:
Don't fill in data here:
Reactie:
Don't put anythin in here:
CAPTCHA Image
Nog geen reacties geplaatst
Uw internetbrowser is verouderd.

Voor een goede weergave is een recente versie van uw browser vereist.