DNM-Online Boeken en beschouwingen

Mintzberg in essentie

Leestip

Zo’n vijftig jaar geleden publiceerde Henry Mintzberg The Nature of Managerial Work, een beschrijving van de aard van het werk van de manager. Mintzberg had tijdens het veldwerk voor zijn dissertatie geconstateerd, dat dat werk vooral uit heel veel praten bestond, en heel weinig lezen. Nu had hij voor die constatering slechts het doen en laten van vijf managers geobserveerd, maar iedereen die in de loop van zijn of haar beroepsleven naar managers gekeken heeft, zal toegeven, dat Mintzberg er niet ver naast zat: managers willen het eerder van horen zeggen hebben dan van lezen. De kans dat ze Mintzberg over management in de kast hebben staan, is misschien nog wel redelijk groot, maar dat ze allemaal die pil van 400 pagina’s van kaft tot kaft hebben doorgenomen, dat is niet erg waarschijnlijk. En dat is spijtig.  Want Mintzberg zegt vaak prikkelende dingen. Gelukkig is er nu Mintzberg in essentie, met 42 korte stukjes, variëren van twee tot vier pagina’s, over de meest uiteenlopende onderwerpen inzake het leven in organisaties. En hoewel Mintzberg zelden of nooit uitdrukkelijk over onderwijs schrijft, zijn z’n ideeën vaak ook behartigenswaardig voor onderwijsmanagers. Ik volsta met een paar voorbeelden.

Een verstandig mens, aldus de heersende opinie, denkt eerst voordat hij of zij iets gaat dóen. Maar, merkt Mintzberg op, dikwijls is het de vraag of dat wel zo verstandig is. Vaak moet je immers eerst iets dóen, om te zien of dat iets überhaupt wel werkt, voordat je kunt gaan denken. Iets vergelijkbaars geldt voor het formuleren van strategie. Het standaardidee is vandaag de dag dat de strategie door de top wordt geformuleerd. Maar eigenlijk, aldus Mintzberg, is het met strategie als met onkruid en onverwachte planten in de tuin: op de raarste plekken in de organisatie kunnen ideeën opschieten, die geen onkruid blijken, maar juist het cultiveren waard. Pas dan wordt het tijd voor de broeikas.

Over de twee plagen waaronder onderwijs tegenwoordig lijdt, meetbaarheid en efficiency, vind je bij Mintzberg ook het nodige. Ergens stelt hij de vraag, wat kan er mis zijn met efficiëntie? Zijn korte antwoord luidt: dat je alleen gaat meten wat makkelijk gemeten kan worden. En dat zijn vaak niet de meest wezenlijke zaken. Niet onvermakelijk is in dat verband Mintzbergs weerlegging van de centrale stelling van de managementgoeroes Kaplan en Porter, dat je niet kunt managen wat je niet kunt meten. Het tweetal Kaplan en Porter beschrijft zeven stappen om de totale kosten van het behandelen van patiëntenpopulaties te schatten:

1. De aandoening selecteren [de mogelijke 'complicaties en gerelateerde aandoeningen' benoemen].
2. De waardeketen van zorgverlening specificeren. Daarin zijn de hoofdactiviteiten in kaart gebracht.
3. Proceskaarten ontwikkelen voor elke activiteit.
4. Tijdramingen maken voor elk proces.
5. De kosten van resources voor patiëntenzorg schatten.
6. De capaciteit van elke resource schatten en de kosten daarvan per tijdseenheid berekenen.
7. De totale kosten van patiëntenzorg berekenen.

Mintzbergs nuchtere commentaar daarbij: wat ze vergeten, zijn de kosten van al deze zeven stappen en die zijn niet gering. Alleen al voor een knieprothese staan 77 activiteiten ver­meld. Bovendien zijn de directe kosten van deze inspanningen niet de enige kosten want zo houdt al dat registeren bijvoorbeeld de clinici af van hun eigenlijke werk. 

Dat Mintzberg prikkelende dingen zegt, betekent overigens niet dat hij altijd gelijk heeft. Hij is uiterst gereserveerd over de zin van managementopleidingen, getuige bijvoorbeeld het volgende citaat:  

Anders dan bij geneeskunst komt er bij management wei­nig wetenschap kijken. Het is geen vak dat je op die manier kunt leren. Of anders gezegd: aandoeningen in organisaties en recepten voor de behandeling zijn zelden met enige be­trouwbaarheid te specificeren. Daarom moet management worden beoefend als een ambacht, geworteld in ervaring; en een kunst, al naargelang de inzichten. Intuïtief inzicht weegt veel zwaarder dan verstandelijke kennis.

Tot op zekere hoogte zit daar wel wat in. Ondanks het feit dat Mintzberg net als zoveel mensen lijdt aan de misvatting dat alleen empirisch onderzoek het predikaat wetenschap verdient, en bovendien weinig oog lijkt te hebben voor de duistere kanten van intuïtie die bijvoorbeeld Daniel Kahneman heeft beschreven in Ons feilbaar denken. Maar ik kan me wel vinden in de slotpassage van het betreffende stukje:

Mijn voorkeur gaat uit naar mensen die op de werkvloer hebben gestaan voordat ze manager worden. Of dat nu ver­plegers, artsen, maatschappelijk werkers of andere experts zijn. Hoe breder het net dat je uitgooit, des te groter de kans van slagen.

Maar dat doet niets af aan het nut van de masters voor  beginnende managers waarbij ze – uiteraard voor zover nog nodig - goed leren kijken naar wat mensen doen en dat zo onbevooroordeeld mogelijk in kaart te brengen en te interpreteren. En daar is niks onwetenschappelijks aan. Integendeel.

Mintzberg, H. (2019). Mintzberg in essentie. 42 korte verhalen voor de manager. Deventer: Management Impact.

Pieter Leenheer
Redactielid DNM
pieter.leenheer@planet.nl

---

Geef hieronder uw reactie op dit nieuwsitem

Leave this one empty:

Naam:

E-mailadres:

Don't fill in data here:

Reactie:

Don't put anythin in here: